อะไรคือเรื่องใหญ่ที่สุดที่ CEO เปลี่ยนความคิดในปีที่ผ่านมา

อะไรคือเรื่องใหญ่ที่สุดที่ CEO เปลี่ยนความคิดในปีที่ผ่านมา?
(4 บทเรียนจาก CEO 100 คน ที่คนทำธุรกิจควรอ่าน)
.
100 CEOs เขาถามคำถามง่าย ๆ ที่โยนให้ CEO กว่า 100 คนว่า

“What’s the biggest thing you’ve changed your mind about in the last year?”
(ใน 1 ปีที่ผ่านมา เรื่องอะไรที่คุณเคยเชื่อแบบนึง แต่วันนี้คุณเปลี่ยนความคิดไปแล้ว)
.
คำตอบที่ได้มาไม่ใช่เรื่องเทคนิคการตลาด ไม่ใช่สูตรหาเงิน ไม่ใช่แผนธุรกิจ 100 หน้า แต่มันคือเรื่องที่ CEO ส่วนใหญ่เจอเหมือนกันมาก ๆ คือ
.
การรับมือกับปัญหา การอยู่ใกล้ลูกค้า
การตัดสินใจให้เร็ว และการไม่ปล่อยให้บริษัทหลุดจากคนที่เรากำลังขายของให้
.
นี่คือ 4 คำตอบที่เขาคัดมาว่าคนทำธุรกิจควรอ่านมาก
#อ่านจบปุ๊ปเก่งขึ้นปั๊ป
———————–
[1] Don’t Emotional With Problems จาก Gyve Safavi (Co-Founder & CEO, SURI)

ปัญหาไม่ใช่เรื่องส่วนตัว มันคือข้อมูล
Gyve เป็น CEO ของ SURI บริษัทแปรงสีฟันไฟฟ้า eco-friendly ที่เติบโตเร็วมากในไม่กี่ปีที่ผ่านมา

เขาบอกว่า สิ่งที่เปลี่ยนความคิดมากที่สุดในปีนี้คือ วิธีที่เขาตอบสนองต่อ “เรื่องที่ผิดพลาด”
.
ตอนทำบริษัทช่วงแรก ๆ เวลาเกิดปัญหา เขาจะรู้สึกหนักมาก

ของส่งช้า = เหมือนล้มเหลว
ทีมทำพลาด = เหมือนเป็นความผิดส่วนตัว
แผนไม่เป็นไปตามที่คิด = เหมือนธุรกิจกำลังพัง
.
แต่หลังจากผ่านไป เขาเริ่มเข้าใจว่า
ในบริษัท early-stage การทำอะไรผิดพลาดแทบจะเป็นส่วนหนึ่งของงาน
.
เพราะถ้าคุณกำลังสร้างของใหม่คุณจะไม่มีทางรู้ทุกอย่างตั้งแต่วันแรก
.
สิ่งที่เขาเปลี่ยนคือ
เวลามีอะไรผิดพลาด เขาจะพยายามถอดอารมณ์ออกก่อน แล้วถามตัวเองว่า

“Okay, what’s the best next move?”
.
ปัญหาส่วนใหญ่แก้ได้
และบางปัญหากลายเป็น improvement ที่ทำให้บริษัทดีขึ้นด้วยซ้ำ ถ้าเราไม่เอาอารมณ์ไปปนจนมองไม่เห็นทางออก
.
แต่ที่น่าสนใจคือ เขากลับทำตรงกันข้ามกับ “ชัยชนะ”
เมื่อก่อนเวลาอะไรดี เขาอาจจะรีบไปเรื่องถัดไปทันที
.
แต่ตอนนี้ ถ้ามีอะไรชนะ แม้จะเล็กน้อยมาก
เขาจะปล่อยให้ตัวเองรู้สึกกับมันมากขึ้น เพราะทีมเล็ก ๆ ต้องการพลังบวก
และพลังบวกในทีมที่ใกล้กัน มันเดินทางเร็วมาก
.
เขาตั้งวิธีคิดกับตัวเองเอาไว้เลยว่า
ปัญหา = อย่าใส่อารมณ์มากเกินไป
ชัยชนะ = อย่าทำเป็นเฉยมากเกินไป
.
Leadership ไม่ใช่แค่การ react กับทุกอย่าง
แต่มันคือการเลือกว่าจะเอาพลังงานของเราไปลงตรงไหน
————————————————
[2] Get Out of the Boardroom จาก Jambu Palaniappan (CEO, Checkatrade)

อย่าเป็น CEO ที่รู้จักบริษัทตัวเองผ่าน Dashboard อย่างเดียว
Jambu เป็น CEO ของ Checkatrade แพลตฟอร์มที่เชื่อมลูกค้ากับช่างท้องถิ่น

เขาบอกว่า สิ่งที่เขากลับมาเชื่อมากขึ้นในปีนี้คือ
“การลงไปอยู่ในรายละเอียดของ product สำคัญมาก”
.
เขาใช้คำว่า dog-fooding
แปลแบบง่าย ๆ คือ คนในบริษัทต้องลองใช้ของที่ตัวเองกำลังขายจริง ๆ
.
ตอนเขาอยู่ Uber ผู้นำทุกคนต้องนั่ง Uber จำนวนหนึ่งทุกปี เพื่อให้เข้าใจประสบการณ์ของคนขับและลูกค้าจริง ๆ
.
ไม่ใช่นั่งอ่าน report ในห้องประชุมแล้วคิดว่าตัวเองเข้าใจตลาด
เพราะพอคุณเป็น CEO บริษัทโตขึ้นเรื่อย ๆ คุณจะถูกดึงออกจากตัว product โดยไม่รู้ตัว
.
ประชุมเยอะขึ้น ดู strategy เยอะขึ้น
คุย stakeholder เยอะขึ้น แต่กลับสัมผัสลูกค้าน้อยลง
.
ปัญหาคือ

ถ้าคุณอยู่ไกลจาก product เกินไป
สุดท้ายคุณจะบริหารบริษัทที่คุณไม่ได้ใช้จริง
และคุยเรื่องลูกค้าที่คุณไม่ได้เจอจริง
.
Jambu เลยบอกว่า เวทมนต์ของเขาปีนี้คือ
“Get out of the boardroom.”
.
ออกจากห้องประชุม
ไปดู user testing ไปดู design review
ไปลองใช้ product
ไปฟังลูกค้าจริง ไปดูว่าคนใช้ของเราแบบไหนจริง ๆ
.
ในมุมผม อันนี้เป็นกับ SME ไทยเยอะมาก

เจ้าของบางคนรู้ยอดขายทุกวัน แต่ไม่รู้ว่าลูกค้าบ่นอะไร
รู้ ROAS แต่ไม่รู้ว่าทำไมคนซื้อซ้ำ
รู้ว่าสินค้าตัวไหนขายดี แต่ไม่รู้ว่าลูกค้าเอาไปใช้ยังไง
.
Dashboard บอกตัวเลขได้
แต่ตัวเลขไม่ได้บอกความรู้สึกทั้งหมดของลูกค้า
.
บางทีคำตอบของธุรกิจไม่ได้อยู่ในห้องประชุม
แต่อยู่ใน inbox, หน้าร้าน, comment, review และบทสนทนาที่เราขี้เกียจฟัง
—————————————————————–
[3] Speed Beats Strategy จาก Richard Davies (CEO, Allica Bank)

Strategy อย่างเดียวไม่ชนะตลาด ความเร็วต่างหากที่ทำให้ชนะ
.
Richard เป็น CEO ของ Allica Bank ธนาคารสำหรับธุรกิจ SME
เขาเริ่มอาชีพจากการเป็น strategy consultant
เพราะฉะนั้นในอดีต เขาเคยเชื่อมากว่า วิธีที่ถูกต้องในการบริหารธุรกิจคือ
.
มีแผน 3-5 ปี มี spreadsheet ละเอียด
มี slide อธิบายทุกอย่าง มี roadmap ที่ดูเหมือนควบคุมอนาคตได้
แต่พอเขาไปอยู่กับบริษัทที่โตเร็วมาก ๆ เขาเริ่มเปลี่ยนความคิด
.
เพราะในธุรกิจที่กำลังโตเร็ว แผนจะเบี้ยวเร็วมาก
.
ตลาดเปลี่ยน ลูกค้าเปลี่ยน คู่แข่งเปลี่ยน
ต้นทุนเปลี่ยน ทีมเปลี่ยน platform เปลี่ยน
.
สิ่งที่ดูเหมือน controlบางทีมันเป็นแค่ภาพลวงตาใน PowerPoint
.
เขาไม่ได้บอกว่า strategy ไม่สำคัญ
แต่เขาบอกว่า Strategy ที่ดีต้องมาพร้อม execution ที่เร็วมาก
.
โดยเฉพาะ การตัดสินใจที่ reversible (ย้อนกลับมาได้)
.
อันนี้สำคัญมาก
หลายบริษัทตายไม่ใช่เพราะตัดสินใจผิด
แต่ตายเพราะใช้เวลานานเกินไปกับ decision ที่จริง ๆ แล้วควรทดลองเร็ว ๆ
.
Richard มองว่า flywheel ของบริษัทที่ชนะคือ
ตัดสินใจเร็ว ลงมือเร็ว ได้ feedback เร็ว
ปรับเร็ว แล้ววนซ้ำไปเรื่อย ๆ
.
พอทำแบบนี้นานพอ มันจะกลายเป็น competitive advantage แบบทบต้น
.
คู่แข่งยังประชุมอยู่ แต่เราได้ feedback รอบที่ 3 แล้ว
คู่แข่งยังรออนุมัติ แต่เราเปลี่ยน version ใหม่ไปแล้ว
คู่แข่งยังทำ deck แต่เราเจอลูกค้าจริงไปแล้ว
.
ในยุคนี้ บริษัทที่ชนะไม่ใช่บริษัทที่มีแผนสวยที่สุด
แต่คือบริษัทที่มีวัฒนธรรมที่ทำให้ “ของจริงเกิดเร็วที่สุด”
———————–
[4] Consumer Obsession จาก Nicole Otto (CEO, Ruggable)

บริษัทโตแล้วอย่าให้ทีมเก่งกันคนละทาง
.
Nicole เป็น CEO ของ Ruggable แบรนด์พรมซักได้ และเคยเป็น Vice President ของ Nike Direct North America

เธอบอกว่า สิ่งที่เธอเปลี่ยนความคิดชัดที่สุดในปีที่ผ่านมา คือ
งานที่สำคัญที่สุดของ CEO คือทำให้ทั้งบริษัท obsessed กับ consumer คนเดียวกัน
.
ไม่ใช่แค่ทีม marketing เข้าใจลูกค้า
ไม่ใช่แค่ทีม product เข้าใจลูกค้า
ไม่ใช่แค่ทีม creative เข้าใจลูกค้า

แต่ทั้งบริษัทต้องมีภาพเดียวกันว่า

เรากำลังขายให้ใคร? เขาแคร์อะไร?
เขาใช้ชีวิตแบบไหน? เขาเลือกเราด้วยเหตุผลอะไร?
.
ปัญหาคือ พอบริษัทโตขึ้น ทีมจะเริ่มเก่งกันคนละทาง

Product ทำ product ดี
Marketing ทำ campaign ดี
Creative ทำภาพสวย
Operation ทำ process ดี
.
แต่บางครั้งทุกทีมไม่ได้เล่า “เรื่องเดียวกัน” ให้ลูกค้าฟัง
สุดท้าย customer experience เลยไม่กลมไปทางเดียวกัน

สินค้าไปทางนึง ภาพไปทางนึง
copy ไปทางนึง campaign ไปอีกทางนึง
.
Nicole เลยปรับโครงสร้างองค์กร

ขยายบทบาทของ CMO ให้ดูแลไม่ใช่แค่ marketing แต่รวมถึง brand, creative และ textile creative ด้วย

ไม่ใช่เพื่อควบคุมทุกอย่าง
แต่เพื่อสร้าง creative home ที่ทำให้ product, brand และ customer experience ถูกคิดไปด้วยกันตั้งแต่ต้น
.
ผลที่เกิดขึ้นคือ

ภาพถ่าย cohesive มากขึ้น
การเล่าเรื่องของสินค้าแน่นขึ้น
decision เร็วขึ้น
และงานของแต่ละทีมต่อกันมากขึ้น
.
อันนี้ผมว่าเป็นบทเรียนสำคัญมากสำหรับธุรกิจที่เริ่มโต

เพราะตอนเล็ก ๆ founder คือคนเชื่อมทุกอย่างเอง
แต่พอบริษัทโตขึ้น ถ้าไม่มี connective tissue ที่ดี

ธุรกิจจะเริ่มแตกเป็น silo
.
ทุกทีมอาจจะทำงานดี
แต่ลูกค้าอาจไม่ได้รู้สึกว่า brand นี้ชัดขึ้น
.
สุดท้ายการ obsessed กับ consumer ไม่ใช่แค่การพูดว่า “ลูกค้าสำคัญ”
แต่มันคือการออกแบบบริษัทให้ทุกทีมมองลูกค้าคนเดียวกันจริง ๆ
=====================

ถ้าคุณชอบบทความแนวนี้ แล้วไม่อยากพลาด สามารถใส่ Email ของคุณได้ที่ Link นี้เลย (ฟรีไม่มีค่าใช้จ่าย)

#สรุปแบบลงดาบ

สิ่งที่ CEO ทั้ง 4 คนนี้เปลี่ยนความคิด ไม่ใช่เรื่องเล็กเลย
แต่คือแก่นของการบริหารธุรกิจจริง ๆ
.
[1] เวลามีปัญหา อย่าเอาอารมณ์ไปผูกกับมันมากเกินไป
เพราะปัญหาคือ input ไม่ใช่ identity

[2] อย่าบริหารบริษัทจากห้องประชุมอย่างเดียว
เพราะลูกค้าตัวจริงไม่ได้อยู่ใน slide

[3] Strategy สำคัญ แต่ speed คือสิ่งที่ทำให้ strategy มีชีวิต
เพราะแผนที่ไม่ถูก execute ก็เป็นแค่ไฟล์สวย ๆ

[4] บริษัทโตแล้วต้องระวัง silo
เพราะทีมที่เก่งคนละทาง อาจทำให้ลูกค้าเจอประสบการณ์ที่ไม่เป็นหนึ่งเดียว
.
สิ่งที่ผมชอบมากคือ CEO เหล่านี้ไม่ได้พูดเรื่อง “ฉลาดกว่าเดิม”

แต่พูดเรื่อง “การอยู่กับความเป็นจริงมากกว่าเดิม”
เพราะการทำธุรกิจจริง ๆ มันไม่ได้วัดแค่ว่าใครคิดเก่งกว่า

แต่วัดว่าใครอยู่กับความผิดพลาดได้ดีกว่า
ใครอยู่ใกล้ลูกค้ามากกว่า ใครตัดสินใจเร็วกว่า
และใครทำให้ทั้งทีมมองเป้าหมายเดียวกันได้มากกว่า
.
#ช่วงเบ้นขอเสริม

ถ้าให้ผมสรุปบทเรียนนี้ในภาษา One Person Business ผมจะบอกว่า
ธุรกิจเล็กไม่ได้แพ้ธุรกิจใหญ่เพราะเรามีคนน้อยกว่าเสมอไป
แต่เราแพ้เมื่อเราเริ่ม “อยู่ไกลห่างจากความจริง” มากเกินไป
.
ห่างจากลูกค้า ห่างจาก product
ห่างจาก feedback ห่างจากปัญหาจริง ห่างจากบทสนทนาจริง
.
ข้อดีของการเป็น One Person Business คือ เราไม่มี layer เยอะ
.
เราสามารถคุยกับลูกค้าเอง
เห็น comment เอง ตอบ inbox เอง
ทดลอง offer เอง แก้ product เอง
และเปลี่ยน direction ได้เร็วมาก
.
แต่ข้อเสียคือ ถ้าเราเอาอารมณ์ไปผูกกับทุกอย่างมากเกินไป
.
ยอดตก = เราเป็นแย่
ลูกค้าไม่ซื้อ = เราเป็นคนไม่เก่ง
โพสต์ไม่ปัง = เราไม่มีค่า
.
เราจะหมดแรงก่อนธุรกิจจะโต
เพราะฉะนั้นผมว่า skill สำคัญของคนทำธุรกิจยุคนี้คือ

ถอดอารมณ์ออกจากปัญหา
แต่ใส่ความรู้สึกกลับเข้าไปในสิ่งที่ชนะ
.
อยู่ใกล้ลูกค้า แต่อย่าจมกับเสียงทุกเสียง
มี strategy แต่ต้องกล้าขยับเร็วกว่าความกลัว
.
และสุดท้าย อย่าสร้างธุรกิจที่เก่งแต่ภายใน
แต่ลูกค้าข้างนอกไม่รู้สึกอะไรเลย
.
เพราะธุรกิจไม่ได้โตจากการที่เรารู้สึกว่าเราทำงานหนัก
แต่มันโตจากการที่ลูกค้ารู้สึกว่า “สิ่งนี้ถูกสร้างมาเพื่อฉันจริง ๆ”
.
ผมหวังว่าเรื่องนี้มันจะช่วยสร้างวันของคุณ