รวมปัญหาของหัวหน้าที่ทำให้ทีมไม่โต ผู้นำที่เก่งเกินไปอาจทำให้ทีมพังได้

เมื่อหัวหน้าอาจจะกลายเป็นตัวถ่วงทีมมากที่สุด
.
บางครั้งหัวหน้าที่เก่งเกินไป คือเหตุผลที่ทีมไม่ไปไหนสักที
.
เราอาจคิดว่าการลงมือทำทุกอย่างเองคือความรับผิดชอบ
แต่จริง ๆ แล้ว มันคือการ “ขโมยโอกาสเติบโตของทีม” แบบไม่รู้ตัว
.
เบ้นไปเจอคำตอบจากการถาม CEO ระดับโลกกว่า 100 คน
เมื่อถูกถามว่า
.
“What happens when the boss is holding their team back?”
.
และนี่คือ [5] เรื่องจริงที่คนเป็นผู้นำ “ทุกคนควรอ่าน”
เพราะมันอาจสะท้อนเงาของเราเอง #อ่านจบปุ๊ปเก่งขึ้นปี๊ป
——————————–
[1] หัวหน้าที่ดีต้องเรียนรู้ที่จะเงียบ – Hari Ravichandran
.
Hari เขา คือ Founder & CEO ของ Aura เป็น บริษัทเทคด้าน Digital Safety ที่กลายเป็น Unicorn จากบอสตัน
ติด Forbes 40 Under 40 สองปีซ้อน
.
เป็นคนเก่งระดับ มองปัญหาขาดมากๆ555 คือมองทะลุทุกอย่างเลย

แต่วันหนึ่ง คนในทีมเขาพูดเป็นประโยคทำนองนี้หมดเลยคือ
“เราทำตามที่คุณบอกทุกอย่างแล้วนะครับ”

มันฟังดูดี แต่เขารู้ทันทีว่า “เรากำลังฆ่าการคิดของทีม”
.
หลังวันนั้น Hari Ravichandran หยุดตอบคำถาม
แล้วเริ่ม “ถามคำถามแทน”

เขาเลิกกระโดดเข้าไปแก้ทุกอย่างด้วยตัวเอง
ปล่อยให้ทีมได้ลอง เสี่ยง พลาด และเติบโต
.
ผลลัพธ์คือทีมเริ่มมีพลังใหม่ กล้าเสนอมากขึ้น และเริ่ม “เชื่อในตัวเองมากกว่าเชื่อฟังคำสั่งของตัวเขาเอง
.
ผู้นำที่เก่งไม่ใช่คนมีคำตอบทุกเรื่อง
แต่คือคนที่สร้างทีมให้หาคำตอบเองได้
———————–
[2] เมื่อ แบรนด์ โตไวกว่าหัวหน้า – Aimee Smale
.
Aimee คือ Founder และ Creative Director ของแบรนด์แฟชั่นอังกฤษ Odd Muse
.
ที่ดังระดับไวรัลแทบทุกเดือน ออกคอลเลกชันไหน ก็ sold out หมด
และเธอยังติด Forbes 30 Under 30 (2023) ด้วย
.
จากภายนอกดูเหมือนเท่มากๆ แต่ข้างในคือฝันร้ายสำหรับคนเป็นหัวหน้า
.
เพราะทุกการตัดสินใจ ทุกเรื่องในบริษัท
“ต้องผ่านเธอทั้งหมด” ไม่มีผู้บริหาร ไม่มีคนกลาง ไม่มีระบบ
จนวันหนึ่ง เธอกลายเป็น “คอขวด” ของแบรนด์โดยไม่รู้ตัว
.
พอแบรนด์โตขึ้น ความเครียดก็โตตาม
ทีมเริ่มลังเล ไม่กล้าคิด ไม่กล้าแย้ง
เพราะทุกคนกลัวทำให้ “หัวหน้าเหนื่อยกว่าเดิม”
.
Aimee บอกว่า “ฉันคิดว่าการเป็น hands-on คือจุดแข็ง
แต่จริง ๆ แล้ว มันกำลังทำลายระบบที่ฉันพยายามสร้างอยู่”
.
จุดเปลี่ยนเกิดขึ้นเมื่อเธอยอมรับว่า
การเป็นผู้นำที่ดีไม่ใช่ทำทุกอย่างเก่งที่สุด
แต่มันคือการ “สร้างพื้นที่ให้คนอื่นเก่งกว่าเราได้”
.
วันนี้ Odd Muse มีทีมบริหารจริงจัง
ทั้ง Head of Creative, Head of Growth และ Finance Director
.
เธอเลิกเป็น [Default Decision Maker] เลิกเป็นตัวหลักในการตัดสินใจ
กลายเป็น “Creative Leader” ที่ดูแลทิศทาง ไม่ใช่แค่ดูแลทุกเรื่อง
.
Aimee Smale
“ทีมจะซื่อสัตย์กับคุณ เท่ากับที่คุณซื่อสัตย์กับความอ่อนแอของตัวเอง”
————————
[3] ผู้นำที่รู้ว่าต้องปกป้องทีมจาก “Noise” – Phil Gilbert (IBM)
.
Phil คืออดีตหัวหน้าขององค์กรระดับโลกของ IBM
ผู้ที่นำ “Design Thinking” เข้ามาใช้ในบริษัทอายุเกิน 100 ปี
และเปลี่ยนองค์กรเก่าให้คิดแบบสตาร์ทอัพได้จริงๆ
.
ตอนเริ่มต้น เขาได้ยินคำว่า “bottleneck” เต็มไปหมด
ทุกคนพูดว่าผู้นำระดับกลางขวางทีม ไม่ยอมเปลี่ยน
แต่พอเข้าไปดูจริง ๆ Phil กลับพบความจริงของเรื่องนี้ (ถึงกับอึ้ง)
.
พวกเขาไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
พวกเขาแค่ “ไม่รู้จะบริหารของใหม่ยังไง”
.
Phil เรียกคนกลุ่มนี้ว่า “Shit Umbrella” (ร่มกันขี้55555555)
เพราะพวกเขาคอยกันแรงกดจากเบื้องบนไม่ให้ตกใส่ทีม
และปล่อยให้ทีมได้โฟกัสกับงานสำคัญจริง ๆ
.
สิ่งที่ IBM ทำไม่ใช่แค่สอน “ของใหม่ให้ทุกคน”
แต่คือการ “สอนหัวหน้าชั้นกลางให้เข้าใจวิธีบริหารของใหม่ๆ”
.
พอเขาได้รับ tools ความเข้าใจ และภาษาที่ใช้กับทีมได้
บรรดา “bottleneck” กลายเป็น “bridge” เชื่อมระบบเก่ากับใหม่ในทันที
.
การเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่ได้เริ่มจาก CEO
แต่มันเริ่มจากหัวหน้าชั้นกลาง ที่กล้าเชื่อในสิ่งใหม่ก่อนใคร
———————————–
[4] เมื่อธุรกิจพังเพราะทุกอย่างผูกอยู่กับหัวหน้า – Natalie Ellis (Bossbabe)
.
Natalie Ellis คือ CEO ของ Bossbabe
ชุมชนผู้หญิงนักธุรกิจระดับโลก ที่มีคนติดตามนับล้าน
.
แต่หลังคลอดลูก เธอพบความจริงที่เจ็บปวดมาก
บริษัทพังแทบทั้งระบบ เพราะทุกอย่าง “พึ่งเธอคนเดียว”
.
ไม่มีระบบ ไม่มีทีมตัดสินใจ
และที่แย่กว่านั้นคือ ทุกคนรอคำตอบจากเธอเหมือนรอ ขออนุญาติแม่เลย
.
เธอบอกว่า “ตอนนั้น ฉันไม่ใช่ผู้นำ ฉันคือศูนย์กลางของความเหนื่อย”
.
ตอนแรกเธอคิดจะขายบริษัทหนีความเครียด
แต่สุดท้ายตัดสิน ซื้อบริษัทคืน แล้วเริ่มใหม่ทั้งหมด
.
เธอตัดส่วนเกินออก เหลือเฉพาะสิ่งที่จำเป็นจริง ๆ
โฟกัสกับ “สิ่งที่ AI ทำแทนไม่ได้” อย่าง community, human touch, และ wisdom จากประสบการณ์จริง
.
วันนี้ Bossbabe กลับมาแข็งแรงอีกครั้ง
เพราะเธอสร้างระบบที่ “อยู่ได้โดยไม่ต้องมีเธอ”
.
“ถ้าคุณหายไป 3 เดือนแล้วบริษัทพัง
แปลว่าคุณสร้างตัวเอง ไม่ได้สร้างธุรกิจ”
———————————–
[5] Visionary ที่ต้องยอมรับว่าโตไม่ทันทีม – Daniel Priestley
.
Daniel คือ Founder ของ Dent Global, ScoreApp และ BookMagic .ai
นักพูดระดับโลก และเจ้าของหนังสือขายดีอย่าง Key Person of Influence
.
แต่แม้จะเป็นคนที่สอนเรื่อง “Leadership” มาตลอดชีวิต
เขาเองก็เคยตกอยู่ในกับดักของ “ผู้นำที่เก่งเกินไป”
.
เขาบอกว่า “ผมทำทุกอย่างเหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ไม่เหมือนเดิมอีกแล้ว”
.
เพราะธุรกิจเปลี่ยนจากช่วงสร้าง → ช่วงบริหาร
แต่วิธีคิดของเขายังอยู่ในโหมดสร้าง
.
จนวันที่เขาจ้าง Managing Director เข้ามา
ในสามสัปดาห์ บรรยากาศบริษัทเปลี่ยนเหมือนเปลี่ยนฤดู
แค่เพราะมีคนที่เก่งกว่าเขาในสิ่งที่เขาไม่ถนัด
.
และนั่นทำให้เขาเข้าใจว่า
.
“ผมไม่ต้องเป็นคนใหม่ ผมแค่ต้องหาคนที่เก่งในสิ่งที่ผมไม่เก่ง”
.
ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ไม่ได้ทำทุกอย่างเอง
แต่รู้ว่าเมื่อไหร่ควรถอย เพื่อให้ทีมได้เติบโต
//////////////////////

ถ้าคุณชอบบทความแนวนี้ แล้วไม่อยากพลาด สามารถใส่ Email ของคุณได้ที่ Link นี้เลย (ฟรีไม่มีค่าใช้จ่าย)

#สรุปแบบลงดาบ
.
เบ้นเคยบริหารคนมาหลักร้อยคน
และเจอความจริงที่ เบ้นไม่เคยเจอใน หลักสูตรบริหารไหนเลย คือ
.
“ทีมไม่ได้พังเพราะลูกน้องไม่ดี แต่พังเพราะหัวหน้าชั้นกลางไม่เข้าใจบทบาทของตัวเอง”
.
Middle Manager คือเส้นเลือดฝอยขององค์กร
พวกเขาไม่ได้คุยกับ CEO ทุกวัน
แต่พวกเขามีอิทธิพลกับ “คนในทีมตัวเอง” ทุกชั่วโมง
.
เพราะถ้าหัวหน้าชั้นกลาง Toxic
ทีมข้างล่างจะหมดไฟโดยไม่ต้องมีใครด่าเลย
.
และถ้าหัวหน้าชั้นกลางเข้าใจ
องค์กรทั้งองค์กรจะเคลื่อนไหวพร้อมกันอย่างมีพลัง
.
นั่นคือเหตุผลที่ Culture สำคัญมาก
เพราะ Culture ไม่ใช่กฎระเบียบ
ไม่ใช่การหักเงินหรือจับผิด
.
แต่มันคือ “สิ่งที่คนในทีมทำโดยไม่ต้องมีใครบอก”
คือสิ่งที่ยังเกิดขึ้นแม้วันหนึ่ง…ไม่มีเราอยู่ในห้องนั้น
.
บริษัทส่วนใหญ่ที่เบ้นเจอ
ไม่ได้ติดที่ทีมไม่มีศักยภาพ
แต่ติดที่ “เจ้าของไม่ยอมปล่อย”
.
เจ้าของชอบลุยเอง ตัดสินใจเอง
จนทีมไม่กล้าคิด ไม่กล้าเสนอ
รอแต่ “คำอนุมัติจากเจ้านาย”
.
เพราะบางครั้ง
สิ่งที่พาเรามาถึงตรงนี้
คือสิ่งเดียวกันกับที่
จะฉุดเราไว้ไม่ให้ไปต่อ
.
หน้าที่ของผู้นำ
ไม่ใช่ควบคุมทีมให้ดี
แต่คือ “สร้างพื้นที่ให้ทีมได้เก่งกว่าเรา”
.
เพราะทีมจะโต…ได้เท่าที่หัวหน้ายอมให้โต.
.
ผมหวังว่าเรื่องนี้จะช่วยสร้างวันของคุณ